slide1.jpg
slide2.jpg
slide3.jpg
slide5.jpg
slide4.jpg

HAND-MADE: опыт управления проектами в непроектной организации

HAND-MADE: опыт управления проектами в непроектной организации

Оксана Алексеевна Клименко - ведущий тренер-консультант по проектному менеджменту, руководитель направления «Управление проектами» компании «Just Consulting» (г. Москва)

Статья опубликована в журнале "Финансовый директор" (г. Минск) №5 за 2007 год.

 

О том, как корпоративная система управления проектами (КСУП) может решить важные задачи развития, стоящие перед организацией.

Также Вы можете ознакомиться с нашими предложениями по консалтингу и обучению персонала в сфере управления проектами

 

Термин «HAND-MADE» вынесен неслучайно в заголовок нашей статьи – сделанное своими руками или созданное своими силами – это именно тот опыт, которым мы хотим поделиться. Применение принципов и технологий управления проектами в организации, которая не является проектно-ориентированной, то есть проекты не являются для нее основным видом деятельности, может стать эффективным инструментом для решения проблем, связанных с управлением развитием компании.

Предпосылки

(В некотором царстве, в некотором государстве…)

Определенный этап развития компании диктует ее руководству необходимость управления происходящими изменениями и развитием и приводит к поиску новых инструментов для его реализации. В 2004 году в одной крупной российской компании сложились условия, позволившие создать и внедрить корпоративную систему управления проектами. К этому времени компания, существовавшая уже 13 лет, накопила значительный опыт, заработала известное имя и деловую репутацию, оперировала и лидировала на нескольких рынках. Результатом крупных организационных перемен, произошедших в компании, стало завершение проекта по переходу на дивизиональную структуру. Сложилась новая структура – Холдинг – с Управляющей компанией и Дивизионами, образованными в соответствии с направлениями бизнеса. В Холдинге их пять:

1. Дивизион, специализирующийся на торговле бумагой и картоном для полиграфии,  поставляет в Россию полиграфические материалы известных международных концернов, входит в тройку крупнейших бумажных оптовиков России.

2. Дивизион, являющийся дистрибьютором бумаги для офиса и канцтоваров, поставляет в Россию товары для офиса известных в мире производителей на эксклюзивной основе.

3. Дивизион, предоставляющий услуги по снабжению московских компаний всем необходимым для работы их офисов: бумагой, канцтоварами, оргтехникой, мебелью и т.д., входит в пятерку лидеров рынка корпоративного обслуживания Москвы.

4. Дивизион, занимающийся производством и продажей стретч-пленки. Первая производственная линия была введена в действие в декабре 2000 года, вторая – в январе 2004 года, третья – в июле 2006 года. На сегодняшний день это самое крупное в России производство стретч-пленки.

5. Дивизион - новое направление в бизнесе Холдинга – организация производства в России синтетических нетканых материалов типа спанбонд (spunbond). Пуск завода в эксплуатацию намечен на начало 2008 года.

Вопросы, требующие решения

(Где? Когда? Куда? Откуда? Почему и как?)

Новая организационная структура требовала нового управления развитием. В компании на тот момент было много начинаний: как планов по выходу на новые рынки, так и мероприятий по совершенствованию существующих направлений бизнеса. Всеми этими начинаниями нужно было управлять, чтобы хорошо понимать, как реализуется стратегия Холдинга в целом и его Дивизионов. Компании требовался единый механизм или стандарт, объединяющий все мероприятия развития в некую систему.

С одной стороны, для выхода на новые рынки и организации новых производств компании требовались инвестиции, с другой стороны, действующие направления бизнеса также очевидно испытывали потребность во вложениях Управляющей компании. Таким образом, в Холдинге сложилась необходимость инвестировать средства как во внешние начинания или проекты, так и во внутренние, то есть осуществляющиеся в Дивизионах. На рисунке 1 представлена вновь образованная дивизиональная структура, векторы развития и направления инвестиций.

Рисунок 1

В то же время оценить реальную стоимость инновационных мероприятий было затруднительно, поскольку вкладываемые в развитие средства «размывались» в бюджетах разных подразделений, что представляло руководству Холдинга недостаточно прозрачную картину для принятия управленческих решений. Перед Управляющей компанией встал вопрос об эффективном использовании инвестиций в те или иные начинания, их контроль и возврат.

Любая компания – это, прежде всего, люди. И здесь у нас имелось широкое поле для деятельности. Сотрудники компании, принимавшие участие в тех или иных новых мероприятиях, зачастую не обладали соответствующими полномочиями, и, следовательно, не имели достаточно ресурсов для выполнения необходимых работ. Кроме того, они исполняли свои прямые должностные обязанности в рамках функциональных подразделений и делали выбор в распределении своего рабочего времени в пользу именно этих работ, часто в ущерб новым проектам. Стало очевидным, что для работы в проектах люди, занятые в них, должны быть наделены достаточными полномочиями, обладать необходимыми компетенциями и четко понимать свою ответственность.

В тех условиях и в то время в Холдинге возникли вопросы, требующие ответов и принятия в дальнейшем соответствующих управленческих решений:

    http://www.juco.ru/img/list-img.gif); list-style-position: initial; color: rgb(64, 64, 64); font-family: Verdana, Geneva, Arial, Helvetica, sans-serif; background-color: rgb(255, 253, 252); ">
  • Как управлять развитием Холдинга и его Дивизионов?
  • Какой инструмент выбрать для реализации стратегии компании?
  • Что делать с инвестиционными начинаниями, и каким образом ими управлять?
  • Какие проекты нужны Холдингу и Дивизионам?
  • Сколько это стоит и насколько эффективно вкладывать средства в то или иное мероприятие?
  • Кто должен заниматься проектной деятельностью в компании?

Цели и задачи

(Пойди туда, не знаю, куда и принеси то, не знаю что)

В результате сформулированного видения компании, ее миссии и разработанной стратегии, руководство Холдинга приняло решение о том, что развитие необходимо осуществлять упорядоченно и поступательно, с использованием специального инструмента, позволяющего это сделать. Так, одной из главных целей, стоящей перед Управляющей компанией, стала реализация стратегии Холдинга и стратегий Дивизионов через проектную деятельность, то есть путем разработки, внедрения и исполнения различных проектов. Кроме того, Управляющая компания Холдинга, направляя средства в развитие новых направлений бизнеса или совершенствование уже существующих, проявляла заинтересованность в оценке экономической эффективности осуществляемых мероприятий. Понятно, что инвестициями также нужно было управлять. Оптимизация инвестиционной деятельности через проектную деятельность – еще одна важная цель, поставленная в то время перед компанией. Для достижения данных целей в Управляющей компании создается специальное подразделение – Дирекция по развитию, функции и задачи которой мы рассмотрим ниже.

Какие же задачи пришлось решать на этом пути? Во-первых, для реализации стратегии развития необходимо построение корпоративной системы управления проектами как единого механизма или инструмента. Систему нужно было разработать, внедрить и затем совершенствовать, так как жизнь не стоит на месте, и компания продолжает активно развиваться. В первую очередь требовалась разработка методологии.

Во-вторых, необходимо было провести ревизию осуществляемых в компании мероприятий с тем, чтобы определить наличие проектов и привести их к единому стандарту.

Возникающие новые идеи предстояло рассмотреть с помощью соответствующих регламентированных процедур. Далее после рассмотрения идеи либо передаются в дальнейшую разработку и становятся проектом, либо отклоняются, либо откладываются на определенный срок. Наличие корпоративного стандарта и единого механизма было очевидным, поскольку совершенно немыслимо проекты компании при всей их уникальности разрабатывать, исполнять и контролировать, не имея четких стандартов и регламентирующих процедур

В-третьих, нужна была оценка инвестиций в тот или иной проект, подготовка бизнес-плана, проработка возможных рисков, определение эффективности проектов и, наконец, выработка критериев, на основании которых проекты принимаются к исполнению. Перед Дирекцией по развитию стояла также задача построения системы бюджетирования и отчетности в рамках проектов и «встраивания» проектного учета в общую систему управленческого учета Холдинга. Задача – одна из немаловажных и серьезных, вовлекающая во взаимодействие сотрудников разных функциональных подразделений, например таких, как финансовая служба или IT.

В-четвертых, даже самая успешно и грамотно разработанная система может так и остаться красивой картинкой на бумаге, если забыть о том, что основа проектов – люди. Любая система останется теорией, пока сотрудники компании не примут ее, и не будут вовлечены в процессы проектного управления.

В функции Дирекции по развитию вошли также следующие задачи: обучение персонала управлению проектами, подбор на руководящие роли проектов соответствующих кандидатов, вовлечение сотрудников в проектную деятельность.

И, наконец, задача формирования библиотеки фрагментов проектов как хранилища уникального опыта компании и возможности сохранить полученные в результате знания и опыт для подобных проектов в будущем. Забегая вперед, скажем, что созданный тогда и пополняемый сегодня архив принес даже бОльшие результаты, чем планировалось. Так, в ходе разработки одного производственного проекта необходимо было найти определенное оборудование. Руководитель проекта нашел то, что требовалось, определил стоимость, которая оказалась довольно высокой. К этому моменту в библиотеке фрагментов уже имелась нужная информация (поскольку около года назад при внедрении другого проекта мы изучали подобное оборудование, его производителей и поставщиков, соотношение цена/качество). Выбор был сделан. Мы приобрели оборудование и ввели его в эксплуатацию. Нам удалось сэкономить время и средства на поиск и изучение предложений по данному оборудованию. Стоимость оборудования, имеющегося на тот момент в библиотеке фрагментов, была на треть ниже той, что первоначально нашел руководитель проекта.

Построение КСУП: как это было

(Скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается)

Проведем небольшой экскурс в историю по годам с тем, чтобы показать, как проходил процесс построения корпоративной системы управления проектами в Холдинге (рис. 2).

Рисунок 2

Год 2004. По итогам прошедшего 2003 года был проведен анализ инвестиций, осуществленных за отчетный период и аудит инновационных мероприятий с целью выявления проектов. Сформирован первый Реестр проектов на год.

В это же время в Холдинге разработана методология и утверждены основные Положения и стандарты, регламентирующие процедуры проектной деятельности – от идеи до реализации. Стало понятным, какие мероприятия компании нужны и важны в рамках реализации стратегии, сколько это стоит и какую выгоду получит Управляющая компания, Дивизион и Холдинг в целом.

Компания получила удобный инструмент и единый механизм для управления проектами – корпоративную систему управления проектами – КСУП.

Для оперативного управления создана Комиссия по развитию, где рассматривались первичные документы и принимались решения о вынесении проектов, заслуживающих внимание, на более высокий уровень. Для принятия основных решений (инициация проектов, утверждение бизнес-планов, Устава, команды проектов и т.п.) сформирован совещательный орган – Комитет по развитию, в состав которого вошли топ-менеджеры компании. 

Год 2005. Это год, когда написанная и принятая в документальном виде методология вошла в жизнь и стала рабочим инструментом управления инвестиционными проектами развития Холдинга. Именно в это время осуществлена постановка основных процедур КСУП.

Ярким событием стало проведения конкурса идей в Холдинге. Для того чтобы проектная деятельность заработала, и сотрудники компании были бы максимально осведомлены о проектах, решено было провести конкурс на лучшую идею. Любой сотрудник Холдинга мог подать свои идеи по улучшению, совершенствованию или организации новых направлений деятельности компании в Дирекцию по развитию. По итогам конкурса победителей ждали призы и памятные подарки, а их идеи – внедрены в практику.

Достижением в финансовом плане стало наличие консолидированного инвестиционного бюджета проектов развития, что дало возможность высшему руководству компании видеть довольно прозрачную картину и оперативно принимать управленческие решения.

В работе с проектами четко назначаются ответственные лица, формируются команды проектов. Участники команд, включая руководителей и кураторов, наделяются ответственностью и полномочиями для осуществления работ в рамках проектов.  

Год 2006. Основным итогом к этому времени стало то, что созданная корпоративная система управления проектами внедрена и функционирует. Это год совершенствования КСУП. Основными задачами в то время стали: определение ключевых компетенций руководителя проекта, обучение персонала, занятого в проектной деятельности, и большой блок работ по «встраиванию» учета по проектам в систему управленческого учета Холдинга.

В этом году Управляющая компания получила возможность внедрить и завершить многие внутренние проекты и сосредоточить свои усилия на реализации крупных внешних проектов компании, определив их как приоритетные на 2007 год.

ПРИМЕРЫ реализованных проектов

Приведем несколько примеров реализованных проектов в Холдинге за этот период. Все проекты очень разные как по целям и содержанию, так и по области их реализации.

    http://www.juco.ru/img/list-img.gif); list-style-position: initial; color: rgb(64, 64, 64); font-family: Verdana, Geneva, Arial, Helvetica, sans-serif; background-color: rgb(255, 253, 252); ">
  • Проект ребрендинга затронул полностью изменение фирменного стиля Холдинга и был успешно реализован в течение полугода. В результате мы получили более яркий и соответствующий миссии компании фирменный стиль, изменили дизайн сайта и достигли тем самым новых конкурентных преимуществ.
  • Выполнен проект по расширению производства – установлена, введена в эксплуатацию и работает третья линия оборудования по выпуску стретч-пленки.
  • Создано и работает новое совместное с зарубежными партнерами предприятие, ориентированное на поставки офисных самоклеящихся бумаг на российский рынок.
  • Разработана и выведена на рынок собственная торговая марка офисных бумаг.
  • Реализован крупный IT проект по внедрению новой системы управления складом с уникальным опытом взаимной работы наших партнеров и участников проекта со стороны Холдинга.

На этом список проектов компании не заканчивается, данное перечисление служит лишь иллюстрацией того, как на практике удается реализовывать совершенно разные, на первый взгляд, проекты с помощью единой корпоративной системы и управлять развитием Холдинга и Дивизионов. 

Результаты: как работает КСУП?

(Что посеешь, то и пожнешь)

В результате работы по постановке КСУП для управления проектами в непроектной организации мы получили действенный механизм, позволяющий реализовывать стратегию развития Холдинга в целом и его бизнес-направлений. Что же представляет собой КСУП и как она выглядит в действии (рис. 3)?

Рисунок 3

Вначале любая идея, поступающая в Дирекцию по развитию, проходит постановку цели, предварительную оценку стоимости ее реализации и выгоды, которую с помощью внедрения данной идеи получит компания. Формализованные расчеты далее обсуждаются на Комиссии по развитию, где автор идеи получает обратную связь и рекомендации по дальнейшей разработке. Иногда требуется проведение дополнительных маркетинговых исследований, в некоторых случаях – более подробный расчет, определение ресурсов, как временных, так и человеческих.

Когда идея одобрена Комиссией по развитию и подготовлены все необходимые документы для представления проекта руководству компании, разработчик презентует описание проекта, Устав, предварительные расчеты или готовый бизнес-план на Комитете по развитию. Здесь и принимается одно из важных решений об инициации проекта, после чего начинается исполнение проекта, а именно, – выполнение всех запланированных этапов и работ в утвержденные сроки.

К этому моменту сформирована команда проекта, распределены роли и ответственность, назначены ключевые участники – руководитель и куратор. Заметим, что автор идеи и руководитель проекта могут быть одним и тем же лицом, а могут быть разными людьми. Все зависит от конкретного проекта и его специфики. Однако же ясно, что руководители внешних проектов по выходу компании на новые рынки работают в проекте на полную занятость – full-time project managers, в то время как руководители внутренних проектов совмещают основную работу в своем функциональном подразделении на своей основной должности и являются part-time project managers.

Находясь на стадии исполнения, проект реализуется в рамках запланированных сроков и стоимости. Комитет по развитию контролирует исполнение проектов, принимает решение в случае возникающих изменений. Когда цели проекта достигнуты и подведены итоги, проект по решению Комитета считается закрытым. Все материалы по завершенному проекту сдаются в библиотеку фрагментов в Дирекцию по развитию. И этот опыт хранится для последующих аналогичных проектов.

Краткие выводы

(И стали они жить-поживать, и добра наживать…)

Внедрение КСУП позволило нам решить имеющиеся в компании проблемы и задачи.

В результате внедрения КСУП и проектного управления развитие новых начинаний стало осуществляться в рамках единой системы. Наличие стандартов и регламентов дало возможность управлять внешними и внутренним проектами более последовательно и эффективно.

Появилась возможность анализировать и контролировать инвестиционную деятельность Управляющей компании и принимать более взвешенно управленческие решения, в какие направления вкладывать средства. Любая идея принимает совершенно конкретные очертания, определяется цель и целесообразность ее внедрения и просчитывается стоимость проекта по ее реализации.

Еще одним преимуществом, полученным в результате внедрения КСУП, явилось для нас то, что с помощью такой системы можно избежать серьезных рисков. Так, например, еще на предпроектной стадии изучения идеи нам удалось отклонить два проекта с высокими рисками. 

Вкладываемые в развитие средства не «размыты» в бюджетах различных подразделений, а консолидированы в инвестиционный бюджет проектов развития, который всегда легко можно контролировать и оптимизировать.

Большой плюс – это вовлеченность персонала в проектную деятельность Холдинга. Сотрудники компании, принимающие участие в разработке и реализации проектов, имеют свои, четко прописанные полномочия и ответственность за конкретные области или работы в проекте. 

Наш опыт показывает, что прикладное применение управления проектами в непроектной организации с несколькими разными направлениями бизнеса возможен и, более того, полезен.

***

Также Вы можете ознакомиться с нашими предложениями по консалтингу и обучению персонала в сфере управления проектами

Анонсы

27-29 октября тренинг «Управление проектами»

Подробности здесь...

Контакты

Цитата момента

Попытка неопытного бизнесмена начать большой бизнес на заемные деньги равносильна попытке неопытного наездника пустить сильную лошадь галопом по пересеченной местности.

Михаил Рыбаков