slide1.jpg
slide2.jpg
slide3.jpg
slide5.jpg
slide4.jpg

Как благие намерения директора повысить управляемость бизнеса приводят к хаосу

В данной статье можно увидеть примеры того, как могут себя вести руководители предприятия. Они выражены в четырех сценариях, которые могут превратиться в причины провала внедрения информационных систем для управления проектами.

Известно, что идея и процесс создания информационных систем управления проектами начинается с распоряжения высшего руководителя предприятия.

Однако не все знают, что провал подобного начинания может быть спровоцирован из-за его последующей позиции. А именно — обходом и игнорированием создаваемой системы, невысоким уровнем использования и принуждением дублирования всей работы с данными.

Можно рассмотреть вышеперечисленные причины более подробно.

1. Невысокий уровень использования конкретной системы.

Вариант неверной позиции директора:

«У меня нет времени с этим разбираться — информационная система является слишком сложной для понимания, кроме того, мне ни к чему в ней работать, ведь ее приобрели для сотрудников. Мне проще лично пригласить сотрудника «на ковер», чтобы выслушать отчет. Я не привык работать с данными «на экране», ведь лучше распечатывать необходимые документы и потом их изучить, если хватит свободного времени. А еще проще будет, если эти документы распечатает секретарь».

Что же происходит в действительности?

Довольно быстро сотрудники поймут, что директор даже не просматривает информацию в системе и не контролирует в ней работу. Все каналы отчетности, которые были созданы в системе, не работают, ведь в результате самая критичная информация так и не доходит своевременно до адресата. Эффекта оперативности от применения системы просто нет.

Самое «забавное», что часто на совещаниях руководитель подробно расспрашивает то, что было скрупулезно занесено сотрудниками в систему. Проблему невысокого уровня использования руководителями систем выставляют на общее обозрение, что сильно разочаровывает всех сторонников системы. Спустя небольшое количество времени система просто прекращает свою работу.

Как избежать такой проблемы?

А нужно ли на самом деле директору самостоятельно работать в такой информационной системе для обеспечения ее работоспособности?

Руководитель может не работать с такой системой, однако ему обязательно надо добиться нескольких вещей. Во-первых, следует сделать так, чтобы важная информация благодаря системе смогла достичь директора на протяжении нескольких минут, где бы он ни был. Нужно, чтобы сотрудники знали, что благодаря системе повысится и оперативность общения с руководством.

Можно создать миф, что с помощью системы проблема решается намного проще. Сотрудникам, конечно же, не запрещается стоять у директора под дверью, ожидая своей очереди, но благодаря системе все будет гораздо быстрее. Они должны знать, что руководство рассматривает только те проблемы, которые были зафиксированы в системе. Сделав это можно убрать лишних «ходоков» из-под двери. Вместо этого будет перечень всех вопросов, которые можно легко упорядочить по приоритетам, поставить на выполнение и контролировать эти процессы.

Во-вторых, нужно сделать, чтобы единым щелчком мышки можно было получить всю необходимую информацию из системы. Надо определиться с информационными потребностями — продумать какие данные нужно знать в первую очередь. Нельзя доверять эту задачу никому другому, ведь нужно самостоятельно решать данный вопрос.

После чего надо поставить задачу перед создателем системы и добиться ее выполнения.

Если после того, как система была создана, выйдет, что директор не может получить из нее необходимую информацию, не прибегая к посторонней помощи — он остается вне системы. Нельзя, чтобы такое состояние долго длилось, ведь только собственными действиями руководитель может восстановить равновесие, вынуждая сотрудников работать с ним, а не только с системой.

2. Полное игнорирование системы.

Неправильная позиция директора:

«Хотя и система говорит, что «все в полном порядке», это не значит, что дела компании также хорошо идут в действительности. Поэтому необходимо более подробно узнавать у всех сотрудников максимальное количество деталей происходящего, чтобы предотвратить на первоначальных стадиях все проблемы».

Что же происходит в действительности?

Систему используют только формально. Сотрудники не говорят ни о каких проблемах на проектах. Отчетность задним числом превращается в привычную практику. Да и нет смысла на показ поднимать лишний раз проблемы — если они могут обойти стороной, директор не узнает о них лишний раз. Если же случится серьезное затруднение — за утаивание данных все равно ничего не сделают.

Как избежать такой проблемы?

Основной проблемой является даже не то, что директор не доверяет данным в системе, а то, как он относится к игнорированию системы сотрудниками. Ведь они не заносят туда достоверную информацию. Нужно подумать, почему он не доверяет системе. Тогда можно догадаться, что причина в том, что руководство позволяет постоянно обходить ее сотрудникам. А, кроме того, они еще и утаивают необходимые данные.

Нужно использовать такую стратегию:

  • следует так организовать систему, чтобы один щелчок мыши позволял увидеть зеленую область, которая сообщала о том, что «все хорошо» и красную область со всеми проблемами и отклонениями.
  • начинать совещание списком всех проблем, которые были зафиксированы в системе. Также можно максимально снизить к сотрудникам дисциплинарные меры, особенно если они своевременно известили директора о проблемах с помощью системы и честно отразили в ней настоящие сроки работ, пускай они и превышены. Нужно выразить им благодарность за оперативное информирование руководства, что позволило минимизировать для компании ущерб.
  • во время перехода к успешным работам и проектам необходимо внимательно искать следы утаивания данных. При обнаружении умышленно скрытых проблем следует принимать дисциплинарные меры, подчеркивая, что они связаны с попыткой сотрудника обойти систему.
  • нужно активно продолжать использовать такую практику. Надо уменьшать похвалу, когда сотрудники уже привыкнут к использованию систему, однако и дальше продолжать увеличивать наказание попыток обхода системы. Необходимо это делать всегда.

3. Попытка обхода системы.

Неправильная позиция директора:

«Все, что в системе является неактуальным и не заполненным контролирует авторитетный менеджер, которому я абсолютно доверяю. Кроме того, он все время мне лично докладывает мне обо всем происходящем. Я позволил ему работать вне системы, ведь он и так сильно загружен. Если я буду давить на него, требуя дополнительного отчета в системе, он просто не будет успевать выполнять всю свою работу».

Что же происходит в действительности?

Сотрудники замечают, что «авторитетный и уважаемый» менеджер не использует систему и это ему сходит с рук. Учитывая количество проблем, которых в его деле столько же, сколько и у обычных сотрудников (как считают практически все), соблазн не отчитываться становится все большим. Оправдания начинаются «сложным трудовым днем», а конца-края им вообще не видно.

В результате компания имеет сильный мотивирующий фактор — работать без использования системы. Когда директор обнаружит, что огромное количество информации уже не актуально, и при этом проблем не становится меньше, он тоже начинает игнорировать данную систему.

Что сделать для избегания проблемы?

Использование любой системы, даже самой плохой лучше, чем индивидуальные таланты отдельных исполнителей. Ведь известно, что исполнители работают только на себя — иногда они болеют, могут уйти (даже к конкурентам), начинать «качать права», чтобы повысить зарплату за свою «исключительность и незаменимость».

Вся стратегия по повышению ценности отдельных исполнителей заключается в том, что необходимо создать условия, при которых сотрудник станет незаменимым. Создать среду, в которой найти нужные данные без исполнителя просто невозможно — лучший способ, чтобы этого добиться.

Поэтому, разрешив не актуализировать информацию в системе только одному сотруднику, директор подрывает основу всей создаваемой системы. Кроме того, он будет сам работать на такого сотрудника, повышая свою степень зависимости и уровень ожиданий исполнителя.

Также это может сильно демотивировать остальных сотрудников, создавая им еще один повод для обхода всей системы.

Самым адекватным выходом, который можно придумать в таком положении является понижение требований ко всему объему отчетности. К примеру, директору нужно требовать ежедневной отчетности от всех сотрудников по абсолютно всем выполняемым задачам, а «избранный» отчитывается только под конец недели и то по наибольшим работам. Необходимо официально зафиксировать достигнутую договоренность, требуя обязательного ее исполнения.

Благодаря такому подходу можно создать правильный компромисс между требованиями абсолютного подчинения системе и «особым статусом» ключевых сотрудников. Это обеспечивает актуальность и полноту информации.

4. Принуждения дублирования всей работы с данными.

Неправильная позиция директора:

«Наша компания уже имеет устоявшуюся практику планирования и отчетности. Это отчетность в специальной системе, а также подготовка отчетов каждую неделю обо всех выполненных задачах и планах на неделю. Пускай сотрудники и дальше в прежнем порядке отражают все результаты, ведь это привычно и им, и мне. Лишняя отчетность ведь не помешает — работники должны чувствовать над собой контроль».

Что же в действительности происходит?

Сотрудники не могут определиться, какой именно системе нужно отдать приоритет. Они надеялись, что благодаря новой системе их работа упростится и сильно разочаровались. Если появляется какая-нибудь новая система, а старая остается, появляется конфликт, в какой именно нужно производить планирование и отчетность. Ситуация становится еще серьезней, когда разные службы или руководители начинают требовать разные отчеты по одинаковым данным. Все сотрудники должны понимать, что благодаря системе управления можно упорядочить знания, которые были накоплены компанией на протяжении многих лет.

К примеру, есть много случаев, когда учет одного отдела вели в трех разных базах данных. При этом, такой способ отчетности так и не давал высшему руководству полной картины происходящего. Появление четвертой системы, которая предназначалась для формирования отчетов напрямую руководству, просто подвергло в шок всех сотрудников.

Как можно избежать проблемы?

Нужно, чтобы директор однозначно решил, какая именно система должна работать с информацией.

Напоследок

Приводим контрольный список вопросов, позволяющих найти причину плохой управляемости.

  1. Вы уверенны, что созданная вами система управления позволяет важной информации достигать вас на протяжении часа, не зависимо от вашего места расположения?
  2. Можно ли одним щелчком мыши получить необходимую информацию из системы?
  3. Можно ли одним щелчком мыши составить «красный отчет», в котором будут все проблемы и отклонения, а также «зеленый отчет», рассказывающий о запланированных действиях?
  4. Вы можете доверять этим отчетам?

Если вы ответите «Нет» как минимум на один вопрос, вашу систему нельзя использовать.

Анонсы

27-29 октября тренинг «Управление проектами»

Подробности здесь...

Контакты

Цитата момента

Даже путь длиной в тысячу ли начинается с одного шага.

Лао-Цзы