slide1.jpg
slide2.jpg
slide3.jpg
slide5.jpg
slide4.jpg

Управление ИТ-проектами определение и решение ключевых проблем

Выявление и ликвидация основных проблем управления ИТ-проектами

Сегодня познакомимся с советами Джосефа Филипс. В данное время он является руководителем образовательных программ компании «Project Seminars» . Имеет опыт работы консультантом в сфере управления проектами, некоторое время работал над улучшением модели зрелости и вовлечением успешного опыта.

Концентрация на ИТ-проекте, его цели, системе и решениям

Процесс управления ИТ-проектами невозможно назвать легким, его нельзя подогнать под шаблоны и рамки, поскольку информационные технологии пребывают в процессе постоянного совершенствования и адаптации.

Те методы и подходы к реализации проекта, которые можно применить относительно строительства или промышленного производства, совершенно не приемлемы к ИТ-проектам. Ведь там цель проекта осязаема, в отличие от ИТ-проектов. Кроме того, из-за необходимости идти в ногу с новыми веяниями бизнеса и соответствовать требованиям заказчиков проекта, управление ИТ-проектами становится очень непростой задачей.

Чтобы найти правильное ее решение с минимальными жертвами, рассмотрим основные возникающие вопросы и попробуем дать ответы, которые смогут сделать управление проектами намного проще.

В чем заключается суть принципов по управлению ИТ-проектами?

Создание эксклюзивного продукта, особого сервиса, совершенствование устаревших сервисов, создание коммерческих сайтов, разработка новых вариантов настольного компьютера, все это объединяет одно название – ИТ-проекты.

На все, без исключения, ИТ-проекты распространяется тройка факторов ограничения. Проекты могут быть ограничены во времени, стоимости и объемах. Для обеспечения успеха проекту, необходимо соблюдать гармоничное равновесие вышеперечисленных ограничений. Если они пребывают в дисбалансе – проект обречен на провал.

Любой проект, ИТ-проекты в том числе, от момента зарождения идеи проекта до конечной точки его реализации одолевает пять основных этапов: инициация, разработка плана, реализация, контроль и наблюдение, исход. Каждый этап состоит из только ему свойственных процессов, благодаря которым проект движется к поставленной цели.

Что является причиной частых неудач ИТ-проектов?

Исходя из данных The Standish Group, ведущей статистику успешности ИТ-проектов, меньше тридцати из всех ИТ-проектов, состоявшихся в прошедшем году, имели благоприятный исход. Такие факты просто шокируют, и на это есть много причин.

Итак, первой причиной провала ИТ-проекта можно считать высшую сложность относительно других проектов. Управление ИТ-проектом, кроме свойственных всем проектам трудностей, таких как недостаток времени, денег и рабочих, имеют еще много проблем свойственных только ИТ-проектам.

Причиной провала ИТ-проекта практически на старте может послужить и недостаточное его планирование. Планируя ИТ-проект, необходимо с особой тщательностью рассчитывать потребность в ресурсах, времени, финансах. Обязательно нужно позаботиться о квалификации человеческого ресурса проекта, при надобности задействовать недостающие кадры. При недостаточном планировании вышеперечисленных аспектов, соблюдение гармоничного равновесия трех составляющих успеха (вложиться в срок, бюджет и оправдать требования) является невозможным.

Третью ступень на пьедестале причин провала занимает стремление сделать побыстрее. Спешка в реализации проекта является результатом желания получить конкурентоспособный продукт в сжатые сроки. Заказчики торопят с реализацией проекта в стремлении быть в числе первых на рынке сбыта с абсолютно новым, уникальным, разработанном по информационным технологиям продуктом или сервисом. Для сохранения своей конкурентоспособности организации вынуждены идти на сокращение расходов и оптимизацию бизнес-процессов. Такие действия давят на большие с высокостоящие проекты. Это и использование ERP и обновление информационно-технологической платформы. Если при планировании проекта не обратить должного внимания на детальное планирование, оценку рисков и тестирование – такой проект уже с момента зарождения идеи обречен на провал.

Последняя в нашем списке проблема под названием «масштабность проекта». Доказано, что слишком большие проекты редко бывают удачными. Если необходимо реализовать что-то очень масштабное, то разумнее будет создать сеть небольших проектов, которыми намного легче управлять. Например, если возникла потребность перевести всю бумажную документацию компании, включая старые документы, в цифровую базу, доступную онлайн, то такая задача может оказаться слишком сложной и неподъемной. А если подойти к этой проблеме по-другому, например, в рамках одного проекта оцифровать документы, в рамках другого внести их в внутреннюю цифровую базу данных, и уже в рамках третьего проекта переместить эту базу в сеть, то задача уже не кажется непосильной и нереальной к исполнению. Маленькие проекты более гибкие, чем большие и значительно проще в управлении.

Можно ли предвидеть провал проекта на старте?

Дав старт проекту, установите показатели успеха и неудачи. То есть - стандарты качества, придерживаясь которых можно рассчитывать на успех, соблюдение границ бюджета, установленных сроков и наличие предусмотренных функций.

Иной подход, благодаря которому можно уже на старте проекта прогнозировать его успех или провал – это использование «правила 15-15». Суть этого правила состоит в том, что если финансирование и сроки выше запланированных на пятнадцать процентов, то такой проект обречен на провал. Он не сможет даже компенсировать те деньги и время, которые были потрачены на его реализацию, не говоря о прибыли.

Существует еще несколько методик, при помощи которых можно определить, что ждет проект – успех или провал. К примеру, благодаря использованию Метода освоенного объема можно определять уровень завершенности проекта, разрабатывать графики отклонений, проводить мониторинг расписаний и затрат, просчитывать возможную дату финальной точки проекта и то как скажется финансирование на этой точке. Если все расчеты показывают, что проект более затратный, чем предполагалось и в конце квартала стоить ожидать убытки, то естественно, говорить об успешности проекта неразумно.

Когда лучше отменять проект?

Существует очень много причин, которые могут способствовать отмене проекта, но наиболее частая причина – это недостаточное планирование. Другими поводами для закрытия проекта можно считать превышение бюджета более чем на пятнадцать процентов, невозможность уложиться в сроки исполнения этапов проекта, низкое качество реализации проекта.

Перед принятием решения об отмене проекта необходимо выделить те аспекты, которые являются причиной отмены. Особое внимание стоит обратить на превышение бюджета и времени на реализацию проекта. Также важным аспектом для принятия решения о закрытии проекта может послужить изменение финансового состояния компании. То есть, если по какой-либо причине компания понесла убытки или ее доход значительно сократился, имеет смысл принятие решения о завершении проекта с целью экономии средств компании. Причиной закрытия проекта может послужить и увеличение его масштабности или изменение его облика до полного несоответствия с запланированным прежде проектом.

Когда отмена проекта кажется катастрофой, можно попробовать трансформировать этот проект в серию мелких проектов. Такие действия помогут частично возвратить потраченные на реализацию проекта средства. Кроме того, вероятность успеха мелкого проекта значительно выше, чем большого.

Можно ли удостовериться в успешности проекта?

Каждая компания должна разработать свой подход к управлению проектами. Иногда достаточно просто подогнать стандартный подход под требования конкретной компании. Наличие такого подхода поможет быстро дать оценку проекту, поскольку большинство проектов базируется на одной и той же структуре реализации, и пользуются идентичными показателями для оценки успешности проекта и его эффективности. Использование стандартного подхода в управлении проектами позволяет устанавливать ключевые правила и ожидания. Кроме того он значительно упрощает возможность коммуникации между участниками проекта.

Использование в управлении проектом стандартного и индивидуального подходов вместе не позволяет измерять эффективность проекта. А при отсутствии возможности измерения показателей проекта становится практически невозможно определить действенность каждого метода и выделить из общего количества те методы и процессы, которые нуждаются в доработке.

Какие бывают методологии управления проектами, которые из них наиболее приемлемы для работы с ИТ-проектами?

Управление ИТ-проектами может осуществляться тремя путями.

Первый – это использование традиционного управления проектом. Такое управление приемлемо к любому ИТ-проекту, невзирая на технологии и длительность периода реализации проекта.

Следующий путь – это «экстремальное программирование»

. Его принято обозначать аббревиатурой ХР (не стоит путать с ОС Windows ). Такой подход к управлению проектом применяют только, когда проект подразумевает создание программного обеспечения. В экстремальном программировании задействована та модель разработки ПО, которая предполагает вовлечение программистов, юзеров и клиентов в четыре основные фазы: разработка плана, написание кода, дизайнерские работы и проведение тестирования.

Третьим фаворитом в управлении ИТ-проектами является Scrum. Этот подход обязан своим названием аналогичному термину регби. В его основе те же четыре фазы. Особенностью этого подхода можно считать его строгие правила организации встреч, четкого соблюдения основных этапов и периодов планирования реализации проекта.

Отдельные компании имеют проектные офисы. Какие их функции и оправдано ли наличие такого офиса?

Основное число компаний используют проектные офисы для объединения и мониторинга всех проектов, включая и информационно-технологические. Функциями проектных офисов является установление ряда правил и ожиданий о порядке осуществления проектов для руководства, инвесторов и проектных команд. Кроме этого такие офисы занимаются сбором запросов на изменения по проекту, проводят контроль над ПО, разрабатывают структуру плана проекта. Такие действия дают возможность руководителю проекта удостовериться в эффективной реализации проекта и рассчитывать на благоприятное его завершение. Отдельные проектные офисы считают своей функцией и расстановку приоритетов, то есть в их полномочиях решать какому проекту быть реализованным и в какие сроки. Так же от них зависит количество задействованных в проекте ресурсов. Наличие таких полномочий у проектных офисов позволяет не допускать споров о задействовании ресурсов между отделами компании.

В большинстве случаев, проектным офисом руководит проектный менеджер, имеющий большой опыт работы в этой сфере. Кроме него имеется коллектив офисных сотрудников, исполняющих ежедневную рутинную работу, а точнее – ведение документации, организация и протоколирование встреч, отработка связей.

Реально ли проектному менеджеру получить сертификат, какие они бывают и настолько важно их получение?

Судить о важности наличия сертификата очень сложно, поскольку одно его наличие не делает из его владельца суперпрофессионала, но вместе с тем, при поиске работы такой сертификат может являться доказательством ваших успехов в данной сфере.

Для руководителей проектами существует три вида сертификатов. Рассмотрим их в порядке их значимости:

  • Профессионал в управлении проектами (PMP) – получить такой сертификат можно только по предоставлению результатов по реализованных проектах, кроме того обязательным является наличие высшего образования. Экзамен для получения этого сертификата имеет форму тестирования, состоящего из двухсот вопросов. Длительность экзамена составляет четыре часа.
  • Сертифицированный специалист по управлению проектами (САMP) – такой сертификат предназначен для специалистов с меньшим опытом. Высшее образование и опыт работы в сфере управления проектами тоже являются обязательными для его получения.
  • Project+ Professional – этот сертификат предназначен для выпускников высших учебных заведений и всех кто хочет достичь вершин в сфере управления проектами. Получение такого сертификата не требует наличия таких качеств как для получения предыдущих сертификатов.

Развитие бизнеса настолько стремительно, что часто проекты просто не успевают идти с ним в ногу. Какие методы можно использовать для ускорения процесса реализации проектов?

Понятие скорости для каждого свое, медленный темп для одних является вполне приемлемым для других. Очень важно реально рассчитывать время реализации проекта, учитывая масштабность работ, условий и желаемого результата.

Каким является темп развития проекта несложно проверить. Можно взять данные подобного старого проекта и сравнить старый проект с новым.

Кроме того, перед началом проекта стоит определиться, что предпочтительнее: ограничение в ресурсах или ограничение в сроках. Если проект предусматривает ограничение в сроках, этого можно достичь за счет увеличения количества задействованных ресурсов. Хотя такой шаг повлечет увеличение стоимости проекта.

Бывают такие проекты, которые имеют фиксированную продолжительность, тогда ускорить их совершенно невозможно. Например, если проект предусматривает тестирование сервисов или ПО в течение определенного времени, то сокращение этого времени значительно увеличит риски.

Есть возможность отправить менеджеров проектов на соответствующий тренинг. Можно ли проверить, прошли ли они его и какие результаты от тренинга получили?

Чтобы инвестирование в подчиненных было результативным, заранее определите, какой результат их обучения вы хотели бы видеть. Рассмотрите все свои проекты в деталях, определите наиболее слабые участки. Определив, что именно нуждается в совершенствовании, руководитель тренинга обратит больше внимания на работу именно над этим и научит как сделать эти участки более результативными. Проводится много разных тренингов, но тренинги, проводимые непосредственно в компании, позволяют концентрировать внимание на тех вопросах, которые нуждаются в ответах и объяснениях, и упускать тот материал, в котором специалисты компании не нуждаются.

Анонсы

27-29 октября тренинг «Управление проектами»

Подробности здесь...

Контакты

Цитата момента

Никогда не спорь с идиотом. Он опустит тебя до своего уровня, а потом выиграет, так как имеет опыт.