slide1.jpg
slide2.jpg
slide3.jpg
slide5.jpg
slide4.jpg

Советы бизнес-консультанта. Выпуск 28. Вопросы и ответы

Ближайшие открытые (сборные) тренинги в Москве:

  • 21-22 сентября: «Тайм-менеджмент: управление личной и корпоративной эффективностью (с использование ПК и КПК)». Тренер и автор курса: Дмитрий Македонский, проводит обучение по повышению эффективности уже более 7 лет. Среди клиентов: АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС, ГЛАВНЫЙ ЦЕНТР СПЕЦИАЛЬНОЙ СВЯЗИ ФГУП, КАЗМУНАЙГАЗ НК, КОНТУР БУДУЩЕГО (Хабаровск), РОССПЕЙС.
  • 23 сентября: «Применение MS Outlook на ПК и КПК в корпоративной среде». Тренер и автор курса: Дмитрий Македонский. Уже много лет проводит коучинг по управлению эффективностью (в т.ч. с использованием компьютера) с первыми лицами компаний. Сам успешно применяет и непрерывно развивает ту систему, которой обучает.
  • 1-3 октября: «Управление проектами». Системный взгляд на проекты, 70% времени – практические упражнения. Тренинг регулярно проходит с 2002 года, и за это время его участниками стали более 500 человек из таких компаний как АЛЬФА-БАНК, АЛЬЯНС-ПРОМ, ИНТЕКО, ИРКУТСКЭНЕРГО, КАЗМУНАЙГАЗ НК, КРОСТ, РЖД, РУСАЛ и многих других. Вы можете ознакомиться с отзывами участников, а также со статьями автора курса Михаила Рыбакова Сертифицированного Специалиста по Управлению Проектами (Certified Project Management Specialist), IPMA.
  • 4-5 октября: «Управление проектами в Microsoft Project». Использование MS Project позволяет Вам сделать планирование и контроль проекта наглядным и прозрачным, повысить продуктивность Вашей работы. Тренинг проводит Михаил Рыбаков.
  • 27-28 ноября: «Постановка / оптимизация системы планирования товародвижения в компании. Решение задач». Участники семинара смогут проанализировать собственную систему планирования товародвижения, структурировать представление о процессе планирования в целом, лучше понять взаимосвязи. Также будут рассмотрены принципы и алгоритм оптимизации системы планирования. Изучение материала происходит на реальных кейсах. Автор и ведущий - Ольга Пайвина, ведущий консультант в области построения / оптимизации методологий планирования, разработки и внедрения систем планирования на базе современных IT-решений. Опыт работы по данным направлениям в крупных зарубежных и отечественных компаниях – 8 лет.

Каждый 3-ий участник от Вашей компании - БЕСПЛАТНО! При оплате участия заранее - скидки.

Уважаемые подписчики!

Сегодняшняя рассылка посвящена тому, как успеть достичь большего за ограниченное время, отпущенное нам в жизни, и при этом еще получать удовольствие.

Ждем Ваших вопросов - в ближайших выпусках рассылки Вы сможете бесплатно получить на них ответы от опытных специалистов!

Вопрос. Планирование, бюджетирование

Я работаю в крупном производственном холдинге в отделе логистики. У нас сейчас в разгаре бюджетирование, и здесь полный бардак. Уже прошли защиты бюджета филиалов, когда высшее руководство пересмотрело прогноз продаж. Естественно, что теперь вся многомесячная работа нескольких подразделений по формированию бюджета пошла насмарку: все надо переделывать, причем сроки поставлены нереальные, разумные расчеты сделать не успеваем. Подскажите, как быть? Ирина

Ответ

Ирина, спасибо за вопрос. Здесь есть несколько моментов.

С одной стороны, на решения высшего руководства Вы напрямую воздействовать не можете, да, наверное, и не нужно: вероятно, они принимали во внимание факторы, которые Вам неизвестны. И сейчас Вам, вероятно, уже остается только выполнять решения: возможно, "на коленках", по ночам и т.д.

Вопрос в другом - как сделать так, чтобы подобная ситуация не повторилась в будущем. Давайте обсудим планирование в целом (бюджетирование - его часть) и возможные причины Ваших проблем.

Качественная система планирования - признак очень зрелой системы управления, что, по нашему, в России встречается не очень часто. То есть Вы не одиноки :)

И здесь возможно две крайности. Одна - планирование "на коленках", когда каждое подразделение компании (дивизион, завод и т.д. вплоть до отдела) придумывает свою методологию планирования. Понятно, что здесь компания в целом получает низкую управляемость и прозрачность, невозможность оптимизации на уровне всего холдинга, получения крупных скидок и другие минусы. Такое бывает сплошь и рядом.

В последние годы проявилась тенденция к централизации планирования, выстраиванию сквозных алгоритмов, написанию регламентов и т.п. Здесь порой возникает другая крайность: забюрократизированность, сложность процедур. Часто это выливается в набор формальных действий, смысл которых мало кто понимает (а порой и никто, если ключевые люди, создававшие систему, уже покинули компанию). Еще один минус - удлинение цикла планирования, в т.ч. бюджетирования, вследствие чего к моменту утверждения бюджета прогнозы, на которых он основывается, уже устаревают. Похоже, что Вы попали в такую ситуацию, и руководство вынуждено было запустить весь процесс по новой. Это не лучшее решение, но порой единственно верное.

Как же быть? Могу дать несколько советов. Они очень долгосрочные, и не уверен, что Вы лично имеете достаточно влияния, чтобы их применить. Но все равно, "знание - сила". Итак:

  • Как всегда, важно принципиальное понимание высшим руководством важности оптимальной системы планирования и бюджетирования. Вашей компании нужно пройти из некой точки А (то, что есть сейчас со всеми минусами) в некую точку B (система, выдающая качественный бюджет в срок). Для этого, во-первых, надо, чтобы руководство признало, что сейчас ситуация неудовлетворительная. Во-вторых, поставило задачу улучшить систему. А Ваша роль здесь может быть просветительской: приводите примеры, аргументы, убеждайте. Лучше с цифрами и картинками.
  • Если руководство дало добро на улучшение системы, важно организовать проект по улучшению, четко описать его цели, сроки и критерии успеха, назначить руководителя и т.д. Возможно, привлечь внешних специалистов (консультантов), имеющих опыт решения подобных задач. Мы такие задач успешно решали.
  • Саму систему планирования постарайтесь сделать как можно более прозрачной и простой. Расчертите схему процесса, удалите из нее все ненужные звенья, например, лишние согласования. Но, с другой стороны, некоторые согласования, возможно, надо добавить. Например, заложить время на предварительную оценку плана высшим руководством, чтобы потом не было внеплановых корректировок "задним числом".
  • Хорошая практика - периодическая запланированная корректировка плана (в т.ч. бюджета). Например, во многих компаниях принято раз в квартал делать так называемый LE (Last Estimate), т.е. корректировку плана с учетом обновившейся информации. Это дисциплинирует руководителей всех уровней, предотвращает спонтанные исправления.
  • Привлекайте к разработке/развитию системы руководителей и ключевых сотрудников из всех вовлеченных в планирование подразделений. Это повысит качество системы, и замотивирует людей на ее исполнение. Это связано со следующим советом.
  • Далее, важно не только сделать хорошую систему на бумаге, но и внедрить ее. А вот тут-то Вас могут поджидать новые проблемы. Дело в том, что в России люди ненавидят жить по плану ("это же скучно"!), к тому же каждый умен своим умом. То, что умен, конечно же хорошо, но при внедрении централизованного планирования может сильно помешать. Еще Достоевский говорил, что "если вечером дать русскому мальчику карту звездного неба, то утром он вернет ее исправленной" :)
    Поэтому важно внедрять культуру планирования и исполнения планов, а для этого вести просветительскую работу с подразделениями - участниками процесса бюджетирования, с отдельными руководителями и сотрудниками. Желательно проводить внутреннее обучение: оно дает не только знания и навыки применения системы, но и понимание важности процесса, объясняет каждому его роль в большом общем процессе, мотивирует пользоваться системой. Иначе благое начинание, спущенное сверху, может завязнуть на уровне исполнения. Кстати, все это касается (в первую очередь!) самих высоких руководителей. По нашему опыту они - первые нарушители собственноручно утвержденных процедур и регламентов, а ведь они подают пример всем остальным. Порой, принимая то или иное решение, руководитель высокого ранга даже не предполагает, как это повлияет на работу всех подразделений компании, какую неразбериху внесет его творчество в работу отлаженного механизма. Полезно бывает показать ему это на примерах.
    В целом речь идет о переходе от "пожарного менеджмента" к плановому течению бизнес-процессов, когда компания работает как часы. А ведь именно это и приводит ее к процветанию!

К сожалению, заочно дать более конкретные рекомендации сложно: надо смотреть Вашу ситуацию ближе. Если надо - готовы приехать к Вам на встречу.

Вопрос. Управление изменениями

Михаил, у меня к Вам вопрос. Компания, где я работаю директором по персоналу, раньше работала на одну из естественных монополий. Сейчас мы вроде бы вышли в рынок, но мышление руководства и сотрудников осталось прежним, компания неэффективна. Понимаю, что долго так оставаться не может, но донести это до руководства не очень получается. Я пришла в компанию недавно, и еще есть желание что-то улучшить. Хочу обратиться к консультантам (есть успешный опыт сотрудничества на прошлом месте работы), но уверена, что начальство не поймет ("а вы здесь на что?"). Может, вы что-то подскажете… Наталья

Ответ

Добрый день, Наталья!

Ответ будет в чем-то перекликаться с предыдущим. Конечно, все начинается с высшего руководства. Если их все устраивает, то тут вряд ли можно (и нужно) что-то менять. Их компания - им и решать. Человек начинает решение какой-то проблемы, когда он считает ее проблемой. И даже если со стороны все выглядит ужасно, а его все устраивает - менять ничего не будет.

Это была философия. А если конкретно, то Вы затронули очень глубокий вопрос, и относится он к стратегическому управлению. По-хорошему такие темы высшее руководство обычно обсуждает на выездных "стратегических сессиях", где не так давят текущие вопросы, и есть время обсудить, куда и как направить корабль своего бизнеса.

Как донести до руководства важность этого вопроса? Желательно с цифрами доказать, к каким проблемам ведет нынешний курс. Собрать статистику об убытках и упущенной выгоде (потерянных контрактах и т.д.). Если сможете - возможно что-то изменится.

Однако будьте готовы к тому, что при это Вам придется взять на себя реализацию Ваших идей: "инициатива наказуема" :) Кстати, это может принести Вам и плюсы: в случае успеха Вы сможете вырасти в глазах руководства, получить новые полномочия и т.п. В нашей практике случаи были, когда на волне преобразований ключевой человек делал быструю карьеру внутри своей компании.

По поводу консультантов. Сомнения обычно вызваны двумя причинами:

  • Возможно, раньше они в компании они уже работали, и результаты не оправдали ожидания. Либо из-за непрофессионализма, либо ожидания были завышены, либо компания была не готова к направлению и темпу перемен, предложенному консультантами.
  • Или раньше консультантов в компании не приглашали, и руководство пока не видит преимуществ от работы с ними.

И в том и в другом случае, единственный способ убедить руководство в полезности наших коллег - организовать хотя бы одну встречу, на которой удастся доказать полезность сотрудничества. Дальше полезно бывает провести диагностику, которая стОит недорого, и выявляет перспективы совместной работы. Довольно часто руководителю бывает интересно получить непредвзятый взгляд со стороны на положение дел в компании. А дальше все зависит от профессионализма консультантов и той пользы, которую они смогут продемонстрировать Вашему руководству.

Желаю Вам успеха в развитии Вашей компании!

Присылайте вопросы!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, бизнес-тренер, психолог
Сертифицированный специалист по управлению проектами (CPMS, IPMA)
Партнер компании Just Consulting 
WWW: http://juco.ru
E-Mail: mrybakov@juco.ru
Тел.: +7 (495) 926-63-78 (многоканальный)
Персональный сайт: http://mrybakov.ru

Анонсы

27-29 октября тренинг «Управление проектами»

Подробности здесь...

Контакты

Цитата момента

Ничто не делает ужин таким вкусным, как отсутствие обеда.