up3_mini.jpg

Советы бизнес-консультанта. Выпуск 64. Управленческий учет

Содержание выпуска:

Тема выпуска. Управленческий учет. Зачем он нужен?

Оксана КлименкоОксана Клименко - Ведущий тренер-консультант по проектному менеджменту, руководитель направления «Управление проектами» компании «Just Consulting»

Статья представляет собой ответы на вопросы в рамках заочного круглого стола, организованного журналом «Новости менеджмента».

Вы так же можете стать соавтором рассылки, прислав свои вопросы на адрес info@juco.ru.

***

Напомню, что мы уже участвовали в круглых столах, организуемых издательским домом "Имидж-медиа": выпуски рассылки №63 "Трудные клиенты"№60 "Как возвращать потерянных клиентов?".

***

Почему современной российской компании необходим управленческий учет?

На самом деле я бы переформулировала вопрос: не «почему», а «зачем» необходим управленческий учет компании. Рассмотрим такой пример. Вы едете на автомобиле и, находясь в движении, постоянно следите за его параметрами: скорость, количество бензина, наличие масла, тормозной жидкости и т.д. Для движения просто необходимо, чтобы все системы машины работали «как часы». Вам важно понимать в любой момент времени, как обстоят дела с запасом топлива, расходом масла и прочих материалов. Представим ситуацию, что данная информация Вам доступна не постоянно, а только по прибытии в конечный пункт назначения. Звучит абсурдно? Согласна. Так происходит и в компаниях, где управленческий учет не ведется, а существует, например, только бухгалтерский.

Основное отличие этих двух видов учета состоит в оперативности предоставления информации собственникам и/или руководству компании. Так, бухгалтерский учет предоставляет информацию только по закрытию периодов, в то время как управленческий дает возможность в любой момент времени видеть реальную картину и обоснованно принимать управленческие решения.

Управленческий учет – тема сегодня для большинства российских компаний интересная и актуальная. Во многих успешных компаниях он существует как норма ведения бизнеса. В то же время, работая в качестве консультантов с различными компаниями, мы часто сталкиваемся с тем, что либо управленческий учет не ведется вообще, либо ведется фрагментарно, что не дает руководству компаний вовремя и корректно принимать управленческие решения. Например, Вам нужно знать:

  • какие из подразделений компании работают хорошо и являются наиболее рентабельными, а какие – нет? От чего это зависит?

  • в какие направления бизнеса Вам лучше всего инвестировать свободные или привлеченные денежные средства, что выгоднее развивать?

  • какова структура издержек: постоянных и переменных? Как можно их оптимизировать?

  • на основе чего можно прогнозировать дальнейшее развитие? Какие имеются для этого резервы внутри компании?

  • как правильно мотивировать персонал в части постоянной и переменной составляющей заработной платы?

  • и так далее….

На все эти и многие другие вопросы помогает ответить управленческий учет, если он в Вашей компании ведется.

Что конкретно это дает?

В компаниях, где управленческий учет ведется, собственники имеют возможность получать необходимую информацию в различных разрезах для контроля и управления деятельностью. Это как апельсин, который можно разрезать вдоль, а можно – поперек. Поучим разные по форме дольки, и можем увидеть разные картинки, но в целом он так и останется апельсином. Чем больше разнообразных взглядов на одну и ту же компанию «со стороны», тем объективнее целостная картина всего происходящего в ней. Так, например, управленческий учет позволяет видеть:

  • полный управленческий баланс компании;
  • структуру доходов и расходов;
  • затраты с разделением на прямые и косвенные по различным статьям;
  • финансовый результат по видам деятельности и/или по подразделениям;
  • финансовый результат по группам товара (ассортименту, номенклатуре);
  • финансовый результат по менеджерам;
  • бюджеты по подразделениям, и сравнение сценариев бюджета;
  • различные отчеты (о прибылях и убытках, о продажах, о движении денежных средств и т.д.).

Еще одна важная вещь, с которой сталкиваются руководители и собственники компаний, - необходимость прогнозирования развития. Управленческий учет дает возможность проводить план/фактный анализ деятельности и, таким образом, на его основе прогнозировать дальнейшее развитие: увеличение продаж, сокращение издержек и непроизводительных расходов, повышение рентабельности отдельных подразделений или видов бизнеса, увеличение стоимости компании в целом.

Каким компаниям он действительно необходим?

Можно ответить на этот вопрос с двух позиций. Во-первых, с позиции «нужно» - «не нужно» руководителю (собственнику), то есть, насколько именно первое лицо компании заинтересовано в ведении управленческого учета. Недавно нам рассказали об опыте работы одной немаленькой компании, в которой такой учет не ведется. Компания долгое время получала заказы от клиентов исключительно по «старым связям». При этом, заключив контракт, например, на 1500 тысячи долларов, себестоимость работы составляла 400 тысяч, остальное – доходная часть. На полученные деньги компания весело продолжала жить некоторое время, и, когда они заканчивались, собственник привлекал новый заказ. Ни учета, ни план/фактного анализа, ни прогнозирования не велось, так как собственник не видел в этом необходимости. Так и жили в течение почти восьми лет. Однако, за это время, рынок сильно «подрос», появились конкуренты, которые постепенно отвоевывали клиентов и забирали заказы. Для сравнения: восемь лет назад фирма занимала около 85% рынка, сегодня это лишь 15%. В течение последних трех месяцев – ни одного нового заказа. Компания оказалась на грани закрытия.

Таким образом, управленческий учет нужен тем компаниям, которые не хотят работать «вслепую», которым важно понимать и анализировать результаты своей деятельности, чтобы в итоге получать бОльшую прибыль и увеличивать стоимость компании в целом.

Во-вторых, о необходимости ведения управленческого учета можно говорить в зависимости от размера компании – крупная или небольшая. По нашему опыту, управленческий учет нужен и тем, и другим, только цели в этом отношении у компаний будут отличаться. Так, например, в небольшой компании с несколькими видами продукции (товаров, услуг) или несколькими видами деятельности (например, оптовая и розничная торговля), постановка системы управленческого учета позволяет:

  • учитывать затраты и управлять затратами;
  • понимать структуру финансового результата;
  • управлять финансовыми потоками;
  • осуществлять внутренний контроль выполнения планов;
  • правильно рассчитывать мотивацию менеджеров;
  • планировать показатели и контролировать их достижение.

С ростом компании вопрос оперативности получения данных для управления компанией, принятия управленческих решений и контроля над их исполнением становится более и более актуальным. Когда компания становится крупной, то управленческий учет помогает:

  • получать интегрированную корпоративную отчетность с учетом внутрифирменных взаиморасчетов;
  • принимать решения, в какой вид деятельности, товар или услугу привлечь дополнительные инвестиции;
  • управлять затратами и получать информацию по центрам затрат;
  • корректно планировать и контролировать выполнение финансовых показателей;
  • на регулярной основе планировать и контролировать исполнение бюджетов;
  • осуществлять бюджетирование как "снизу-вверх", так и "сверху-вниз";
  • планировать движение денежных средств;
  • осуществлять мотивацию персонала в привязке к реальным результатам работы.

Не секрет, что большая часть российских компании работает не в белую, как вести учет таким компаниям? Не приведет ли в этом случае управленческий учет к дополнительным рискам?

По поводу работы «в белую» и «по-другому»… :) На самом деле, управленческий учет – это универсальный инструмент наведения и поддержания порядка. Именно в нем отражается полная картина работы компании, независимо от того, является ли компания полностью белой или использует другие схемы. У собственника всегда имеется оперативная информация о том, как обстоят дела на самом деле. И, если по бухгалтерскому учету у фирмы все «ок», то в управленческом учете видны все узкие места, что и служит сигналом для принятия управленческих решений. А риски, скорее, существует тогда, когда управленческий учет не ведется. Причем, акцент в данном случае мы делаем на слово «управленческий».

Сколько человек в компании должны быть в курсе? Кто это (генеральный, финансовый…)?

По количеству человек конкретных рекомендаций быть не может. Поскольку управленческий учет как система затрагивает все подразделения компании и буквально каждого сотрудника, то и «в курсе» должны быть все. Потому что даже от рядовых исполнителей в систему поступает обязательная информация о выполнении того или иного задания, и далее на основе поданной информации данные консолидируются и попадают в отчеты. Также в процессе планирования «снизу – вверх» подразумевает участие сотрудников и предоставление данных на более высокий уровень управления, например, от менеджеров по продажам – руководителю отдела продаж. Затем консолидированные планы и отчеты анализируются руководством и служат источником для принятия управленческих решений.

Вопрос лишь в том, каким образом разграничить права доступа к той или иной информации в том или ином разрезе в соответствии с иерархией организационной структуры. Понятно, что собственнику и/или генеральному директору должны быть доступны все виды планов и отчетов и полностью вся информация о деятельности компании. Поставщиком данной информации является, в первую очередь, финансовый директор. Далее, к финансовому директору информация поступает от руководителей подразделений, которые, в свою очередь, получают ее от своих сотрудников. Таким образом, принцип пирамиды как основного способа движения информационных потоков сохраняется и при внедрении системы управленческого учета.

Можно ли продать такую (непрозрачную) компанию на основе данных управленческого учета?

Продажа компании – это отдельная большая тема. И подготовить компанию к продаже - крупный проект, состоящий из ряда этапов. С точки зрения покупателя (клиента) существует ряд требований, согласно которым он принимает решение о покупке. Предположим, Вы покупаете все тот же автомобиль. Важно ли Вам сформировать свое мнение, полагаясь только на внешний вид машины, ее цвет, форму, размер? Или Вы захотите узнать какие-то дополнительные параметры, например, пробег, технические характеристики, гарантийные обязательства продавца и т.п.? Точно также приобретая компанию, покупатель ориентируется не только на бухгалтерскую отчетность и объективно видимые характеристики, но и желает знать, «что внутри». А это как раз и может показать отчетность из системы управленческого учета. Поэтому при продаже важно такую отчетность иметь и предоставить будущему владельцу.

С другой стороны, принимать решение о покупке только на базе данных управленческого учета не совсем правильно. Опишем случай из нашей практики, когда предпринимателем была приобретена компания по оказанию услуг в области обучения. Новый владелец принял решение о покупке, основываясь в бОльшей степени на данных управленческого учета. Показатели по продажам растут, база клиентов увеличивается, и вроде бы положительные тенденции налицо. Однако, недостаточно владея информацией «изнутри», новый собственник получил «актив», который уже в течение полугода не проводил никакого обучения, не оказывал услуг и, тем самым, фактически, перестал быть хоть сколько–нибудь прибыльным.  

Таким образом, на наш взгляд, наличие управленческого учета – это, безусловно, плюс при продаже/покупке компании. Вместе с тем, нужно учитывать и целый ряд других факторов при принятии решения.

Каковы ваши рекомендации по внедрению управленческого учета в компании, где его нет. Каковы этапы внедрения? Как нужно подготовиться? Как внедрять?

Внедрение управленческого учета – это проект, который затрагивает всю компанию целиком. Создание и внедрение системы управленческого учета может состоять из трех этапов, на каждом из которых решаются определенные задачи.

Этап 1. Анализ текущей ситуации в компании и постановка задачи по формированию системы управленческого учета. Необходимо определить круг управленческих задач, которые должен решать данный учет. Например, задача сбора и анализа информации о финансовом результате деятельности по каждому подразделению; определение центров затрат, центров прибыли и центров инвестиций; сокращение издержек; оптимизация логистических цепочек; построение системы мотивации персонала на основе выполнения плана и достижения запланированных показателей и т.д. В мировой практике выработана четкая система управленческих данных, направленных на решение стандартных управленческих задач (к ним относятся управление логистикой, планирование и прогнозирование деятельности, финансовый учет и анализ), и поддерживающей их сбор и контроль документации.

Далее нужно определить, какие данные нужны для решения выше перечисленных задач, каким образом организовать их сбор и анализ, а также правила документооборота (маршруты прохождения документов).

И, наконец, важно определить результаты, которые планируется достичь, и ответственных за их достижение. Возможно, что в ходе данного этапа возникнет необходимость разработать недостающие документы или видоизменить существующие.

Этап 2. Согласование полученных на первом этапе результатов с существующими управленческими решениями, с учетной политикой, финансовым учетом, системой мотивации, бухгалтерской практикой и т.д.  

Вполне естественно согласовать полученные на первом этапе результаты с требованиями бухгалтерского, финансового и налогового учета. Важно связать данные управленческого учета с нормативным расчетом себестоимости продукции, ведь соотнесение затрат может отличаться в бухгалтерском и в управленческом учете. В бухгалтерском учете, например, учет затрат строго регламентирован, в то время как в управленческом учете он отражает конкретные требования менеджеров. Так, определенные издержки могут относиться как на финансовый результат (например, по определенному виду деятельности или менеджеру), так и амортизироваться или накапливаться без списания, либо относиться на себестоимость. И таких нюансов множество. Поэтому важно определиться с привязкой системы управленческого учета к существующим учетным системам. Если говорить об автоматизации управленческого учета, то важно, чтобы информация, поступившая один раз в систему посредством одного ввода, попадала бы в разные формы, документы и проч. А для этого и нужно согласовать требования управленческого учета с другими учетными системами компании.

Этап 3. Собственно, внедрение новых разработанных учетных технологий в жизнь. Здесь важно понимать и учитывать следующее. Красиво изложенные мысли и план на бумаге не всегда очевидны тем, кто должен по ним жить в реальности. Необходимо провести определенную работу с персоналом с тем, чтобы, во-первых, снизить сопротивление новому (а это всегда присуще людям), и, во-вторых, обучить людей тому, что им предстоит делать и каким образом. Важно поддерживать процесс внедрения организационно-административными мерами (то есть необходимо официально возложить ответственность за сбор и анализ данных на персоналии менеджеров, разработать должностные инструкции для исполнителей, утвердить формы документов и правила документооборота). И еще одно условие, без которого внедрение системы управленческого учета вряд ли будет эффективным и результативным. Необходимо, чтобы руководство компании, первые лица проявляли поддержку и заинтересованность в результатах внедрения. Руководители компании должны быть лидерами внедрения. Только в этом случае они и компания в целом получат тот результат, который был запланирован. И с течением времени именно руководство получит все те выгоды, которые способен дать управленческий учет.

***

Успехов Вам!

Ближайшие открытые (сборные) тренинги в Москве:

Летом мы больше занимаемся корпоративными проектами, ведь у многих компаний есть возможность в период летнего затишья провести коренные преобразования, которые планировались в течение года. Поэтому открытых тренингов летом много не будет.

Присылайте заявки! Подробности на сайте WWW.JUCO.RU и у наших менеджеров: +7 (495) 926-63-78.

***

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, бизнес-тренер, психолог
Сертифицированный специалист по управлению проектами (CPMS, IPMA)
Старший партнер компании Just Consulting 
WWW: http://juco.ru
E-Mail: mrybakov@juco.ru
Тел.: +7 (495) 926-63-78 (многоканальный)
Персональный сайт: http://mrybakov.ru

Анонсы

26-28 июня тренинг «Управление проектами»

Подробности здесь...

Контакты

Цитата момента

Чем бы мужик ни тешился, лишь бы приставал.