slide1.jpg
slide2.jpg
slide3.jpg
slide5.jpg
slide4.jpg

Антикризисное управление. Предупредить всегда легче, чем лечить. Часть 1

top-consultМеждународная консалтинговая группа «ТОП КОНСАЛТ»

консультант по управлению – Гнатченко Андрей Николаевич

Web: http://www.topconsult.ru  e-mail: consultant@topconsult.ru

т. +7 (495) 517-63-04

Антикризисное управление. Предупредить всегда легче, чем лечить

Часть первая. Работа с персоналом.

Компанию, переживающую свои не лучшие времена, выделяет наличие какой-то гнетущей ауры. Мне, как антикризисному управляющему, очень знакомо это ощущение серой безысходности, витающее в офисах над головами топ-менеджеров и рядовых сотрудников. Вместе с тем лично для меня такая ситуация, это обычное начало нового проекта. Уж не знаю, почему я выбрал для себя такую деятельность…, видимо по тому, что у меня это хорошо получается.

Партнёры звонят мне и говорят: «есть клиент». Я сразу спрашиваю: «насколько плохо обстоят дела»? «О, shausmas (на латышском, это что-то вроде «кошмар») – говорят в Риге», «Как раз для тебя», - говорят в Москве.

Владелец компании при этом обычно пытается приукрасить ситуацию (как правило, врёт самому себе) и, естественно, сбить цену. «Ну, Вы понимаете, у нас сейчас не лучшие времена…, поэтому…, НО, вот когда ВЫ нам тут всё наладите, то мы, конечно…, бонус – не вопрос! Или, что гораздо чаще: «так Вы потом оставайтесь у нас работать…».

Ну а сейчас я хочу перейти от этого литературного вступления собственно к делу.

Существует ряд областей внутри предприятия, неправильно поставленная деятельность, в которых и вызывает спад в работе, а затем и кризис. Эти области общеизвестны, более того,  они всегда на виду и на них, как правило, обращено наиболее пристальное внимание управляющих. Тем не менее, там-то обычно и происходит то, что приводит в итоге к столь плачевным ситуациям, как падение дохода, неплатёжеспособность, потери квалифицированных кадров и т.д. и т.п.

Вот эти области:

  • Первая (по порядку и по значению) – персонал.
  • Область работы с персоналом делится на следующие моменты, пренебрежение любым из которых может привести к «болезни» организации.
    • найм персонала
    • обучение персонала, включая стажировку и обучение под руководством наставника.
    • использование персонала
    • производство, как деятельность сотрудников для получения результата.
  • Вторая – продвижение и продажи. Без комментариев.
  • Третья, по порядку и по производственной цепочке, - предоставление.
  • Четвёртая, её всё время хотят сделать первой! – область финансов.
  • Пятая – справедливое и умелое управление.
  • И, наконец, последнее по порядку, но не по значению, - боевой дух.

Давайте немного подробнее рассмотрим каждую из этих областей.

Персонал

Первый и самый важный момент в работе с персоналом это правильный найм, правильных сотрудников. Что можно сказать по этому поводу…, слишком много методик, тестов и прочей чепухи мешают правильному подбору персонала. Все эти тесты и интервью, как будто бы специально созданы для того, чтобы не дать Вам набрать людей на Ваше предприятие. Межу компанией и соискателем выстраивается такое количество барьеров (практически всегда не нужных), что найм персонала становится слишком  сложным делом. Возможно это на руку кадровым агентствам или тем, кто продаёт разного рода тесты, но уж точно работает против владельцев предприятий и их управляющих.

Очень часто бывает и так, что на предприятиях оказавшихся в не лучших для себя ситуациях, обнаруживается отсутствие (!) сотрудника, отвечающего за найм персонала. Причём не просто «отвечающего» номинально, а действительно несущего ответственность за эту область своей зарплатой, добрым именем и, при необходимости, рабочим местом. Правильно обученный сотрудник, отвечающий за найм персонала, и, самое главное, подходящий для этой работы, может стать самым ценным работником на всём предприятии.

Нанимайте на работу нормальных, здоровых людей. Поднимайте ценность компании в глазах окружающих, чтобы люди хотели у вас работать. Старайтесь использовать современные методы управления и ведения бизнеса, привлекая тем самым перспективных и энергичных менеджеров. Это советы общего плана, но они просты и они работают.

Кстати, всё это относится и к вашим, так называемым «внештатным» сотрудникам.

Таким, как компании дилеры, представители в регионах и т.п. Ведь они тоже работают на вашу компанию, получают за это определённую плату (например, в виде скидок и бонусов). Так кто же они тогда, если не ваши сотрудники?

Пару месяцев назад я закончил один проект. Крупная оптовая компания пыталась выбраться из кризиса следующим образом. Они замкнули большую часть своей реализации на одном представителе, дали ему огромную скидку, за то, что он пообещал им развивать продажи их продукции в регионах. А этот «представитель» вышел на всех крупных покупателей, которых компания собирала несколько лет, и предложил им лучшие условия – его скидка позволяла ему продавать (и даже давать на реализацию!) дешевле, чем продавала компания. В итоге за пару месяцев он практически «убил» отдел продаж компании и менеджеры разбежались, из тех, кто остался - часть (как позже выяснилось) работала на него, передавая ему сведения о новых клиентах!

Вот такой вот хороший «сотрудник», взятый по рекомендации друзей!

Моим первым действием на посту антикризисного управляющего был отказ от услуг этого «предпринимателя» и полный разрыв деловых отношений с его компанией. Затем началась тяжёлая работа по возвращению старых клиентов, разбалованных большими скидками и раздачей товара на реализацию. Переговоры, переговоры, переговоры….

Проблема могла бы и не возникнуть, если бы в компании был хоть кто-то, кто хоть как-то занимается привлечением и наймом новых сотрудников, а так же контролем их работы.

Конечно, набрать персонал это даже меньше, чем сделать полдела. Дальше его, персонал, необходимо обучать, проводить стажировку на рабочем месте, а в идеале, каждый сотрудник должен пройти ученичество под руководством опытного наставника. Лучший наставник это тот, кто показал великолепные результаты на своём рабочем месте и сейчас передаёт дела, уходя на повышение.

Даже самое поверхностное обучение лучше, чем никакого обучения вообще. При этом время, затраченное на обучение, не обязательно говорит о качественном выполнении работы в будущем. На некоторых тренингах можно за два дня получить больше пользы, чем от одного семестра в ВУЗе. Нормально, когда на обучение рядового сотрудника уходит 2-3 дня, если после этого он способен начать работать и получать ожидаемый от него результат. При этом обучение должно быть достаточно интенсивным и быть нацелено на практическое применение. Кроме того, в процессе обучения новый сотрудник должен стать частью команды. Особенно важными вышеописанные моменты становятся именно во времена выхода из кризиса.

Обучение сотрудников должно продолжаться и далее. Как долго? На протяжении всей его профессиональной деятельности.

Прохождение ученичества можно провести следующим образом: сотрудник назначается заместителем на тот пост, на который он претендует, и какое-то время он работает там. Это происходит до тех пор, пока человек полностью не освоится и не начнёт работать самостоятельно.

Часто бывает так, в организации дела идут очень хорошо, она быстро расширяется и руководство (ранее использовавшее что-то вроде системы заместителей) отбрасывает этот успешный и правильный шаг. Проходит какое-то время, и мы видим, как компания из успешной и быстрорастущей превратилась в убыточное предприятие. Менеджеры разных подразделений тянут одеяло каждый на себя, кредиторы требуют денег, а владельцы и топ-менеджмент не понимают: что же произошло и как это получилось.

Если вы посмотрите на компании, которым уже несколько сотен лет, и они всё ещё успешны и прочно стоят на ногах, то вы заметите, что почти в каждой из них существует чётко отлаженная система наставничества. Система наставник – ученик это один из факторов, который больше всего влияет на качество выпускаемой продукции и качество работы организации в целом. А качество в конечном итоге очень сильно влияет на будущее процветание.

Когда вы видите компанию, переживающую упадок, то вы, скорее всего, смотрите на компанию, в которой когда-то перестали нанимать персонал в нужном количестве. На компанию, в которой нет должной системы обучения и наставничества, в которой люди уходят на повышение, оставив за собой не занятые посты. Затем организация начинает сдавать в экономическом плане, зарплата падает и становится невозможным набрать новый персонал.

Мы получаем замкнутый круг: мы не можем заработать больше денег, потому что у нас не хватает персонала, потому что мы не можем его нанять, так как нам нечем ему платить, потому что мы не можем заработать больше.

Всего этого можно было избежать. И определённо существует способ со всем этим справиться.

И уж если у вас есть персонал, то его необходимо ИСПОЛЬЗОВАТЬ. Любой человек, который не может должным образом использовать свой персонал, не может называться руководителем.

Очень хорошо - уметь всё организовать, наладить потоки и запустить в работу. Но если потом вся эта организация не будет использоваться в достаточной мере, то деятельность всё равно рано или поздно придёт в довольно плохое состояние.

Для того чтобы правильно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы нужно очень чётко представлять себе все производственные потоки, все схемы логистики и цепочки всех процессов, протекающих в организации, или имеющих к ней отношение. А так же знать перечень всех продуктов, выпускаемых или создаваемых организацией, последовательность их получения и все действия, необходимые для получения этих продуктов.

Деятельность по использованию сводится в конечном итоге к производству продуктов организации. Так мы переходим к следующему важному фактору – производству. Производство – это последовательность действий, приводящая к запланированному результату. При этом результат, продукт, должен удовлетворять требованиям и соответствовать ряду характеристик. Например, продукт должен быть измеряем.

Очень часто сложности с выводом организации из кризиса происходят из-за того, что  сложно провести анализ деятельности предприятия. Всё потому, что производство продукта ничем не измерялось, и нет практически никаких данных (некоторые финансовые показатели, как правило, присутствуют, но их почти всегда недостаточно) за предыдущий период работы предприятия. Правильно разработанная и применяющаяся в работе система управления на основе ключевых показателей, или статистик, может практически свести на нет возможность кризиса. По крайней мере, мне ни разу не приходилось видеть организацию, в которой использовалась система управления по ключевым показателям (действительно использовалась, а не существовала «для галочки»), в состоянии, которое можно было бы назвать «кризисом». Спады в деятельности могут происходить, но если вы уделяете должное внимание описанным выше принципам работы с персоналом, можно с большой долей уверенности сказать, что в вашей компании эти спады (если они вдруг и произойдут) не выльются в конечном итоге в кризис и неплатёжеспособность.

В следующих частях мы рассмотрим другие, вышеназванные, факторы, влияющие на развитие и здоровый рост компании.

(Статья написана по заказу «РосБизнесКонсалтинг»)

Анонсы

17-18 октября тренинг «Управление проектами»

Подробности здесь...

Контакты

Цитата момента

Все великие люди потому и были великими, что им не приходилось каждое утро тащиться на работу. На их домах так и написано: "В этом доме ЖИЛ и РАБОТАЛ…"